【アモリ通信２８７：経営参謀】　　20201104

福島清隆　さん

こんにちは。

SILアカデミー　1on1 オンライン顧問　福島塾
塾長の福島清隆です。     【専門は物流です】

本日のテーマは「経営参謀」です。

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 プロフェッショナル経営参謀

　　　　　　杉田浩章

　TOPPOINT  AUG.2020   P19~~P22

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TOPPOINTはお堅い月刊誌だ。諸々の書籍を4ページ
にまとめて、1冊の本を読むより短くて済むのが
最大のメリットである。

で、今回のテーマは「経営参謀」しかも「プロフェ
ッショナル」だと。

ＨＰで、「参謀とリーダーを繰り返し経験し自分の
成長と組織の成長を加速させる」などと大層なこと
を宣っている自分としては、これは無視する訳に
はいかない。

が、この手の話題も例外なく難しい。
というか著者の経歴を見ると・・・・・

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著者紹介
ボストン・コンサルティング　グループ日本代表。
東京工業大学工学部卒。慶應義塾大学」経営学修士
（MBA)。株式会社日本交通公社(JTB)を経て現在に
至る。主な著書に「リクルートのすごい構”創”
力」「BCG流戦略営業」など

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きっとこの人も、スーツをビシッと着こなし、
しゃれたネクタイをした、大企業向きの頭脳明晰
な経営コンサルタントなのだろう。多分。

どうもそういう路線は好きではない。
ちょっとテーマ選択に失敗したか・・・・・

なら書くなよ、グダグダ言うんじゃないよ。
こんなんで字数を稼ぐなよ。

と、天の声が・・・自分の本音か　(苦笑＆💦）

ということで、とにかくまとめてみよう。

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●　経営参謀の仕事とは何か

・何から議論をスタートさせ、どんなシナリオを
　提示すれば経営層の頭を刺激できるか、意思決定
　をする際に阻害要因となるものは何かを想像した
　上で、必要な材料を準備し、アジェンダを設定し
　て、最適なタイムスケジュールや段取りを組み、
　活発なディスカッションを引き出していく。
　　この一連の流れをデザインする能力がなければ
　経営参謀の役割を果たすことはできない。
　　そして、この参謀の「仕事」をさらに詳しく
　定義すると、次の3つの要素に集約できる。

①　解くべき課題を設定し、論点を見極める

・経営層から出されるお題は、課題や論点が明確で
　はなく、非常にぼんやりしていることが多い。
・プロセスをデザインする際に最初にやるべきこと
　はなにか。それは「議論の手順、組み立ての全体
　像を明らかにし、問いを構造化・ツリー化するこ
　と」だ。
　全体の構造を示しながら議論することで、「何が
　本当に重要な問いであり、論点なのか」に経営層
　自身が気づくように促すのが参謀の役割だ。

②　意思決定のメカニズムとプロセスを組み立てる

　　　　　　　(中略）

・従って、経営層から「いいね、そんな感じで進め
　ておいて」という反応ともいえない反応しか引き
　出せないのは参謀として最悪である。直感を働か
　せるためのヒントを相手から何も得られなければ
　今のまま進めばいいのか、他の道筋や材料を提示
　しながら相手の反応をつかんだり、次に述べるよ
　うに、経営層の頭を刺激する”会話のスキル”が
　重要となる。

③　刺激する材料と考えさせる質問を突きつける

・活性化の材料として出来がいいのは、相手から
　反発の言葉が返ってくるようなものだ。例えば、
　「そんなことをしたら既存事業はどうなる」とい
　ったセリフが経営層から出てきたら、上出来だ。
　　なぜなら、「最初に経営層が懸念するのはここ
　なのだ」という議論の入り口がつかめるからだ。
　　そして、議論を本質的なところまで深めるには
　参謀が効果的な材料や議論のフレームを用意する
　必要がある。何を提示すれば経営層の頭が刺激さ
　れ、どのタイミングで本質的な質問を突きつけれ
　ば、意思決定につながるのか。そのプロセスを設
　計できるセンスやイマジネーションがあるかどう
　かが、参謀の資質を左右することになる。

●　参謀としてのセンスに必要な能力

この”センス”を発揮するために必要な能力

＊「見えていない世界」があることを認識する
　経営層は、参謀よりも広い視野で物事を捉えてい
　る。従って、経営にとって重要な論点や課題が、
　参謀の視野の外に存在するケースも多い。
　　参謀としてのセンスを身につけたいなら、むし
　ろ自分が知らない世界があることを面白がり、
　自分に見えないものを見つけた時に喜びを感じら
　れる感性を持つべきだ。

＊新たな発見を「身内化」し、ストックする
　自分に見えていない世界を探索するには、多彩な
　視点を持つ人たちと直接会って話すのがよい。
　　つまり、自分の手の内で扱えるものとしてスト
　ックする。すると、あるテーマを扱う時に、「
　この問題はあの時の事象に似ている」と感じたら
　該当する引き出しから知見を取り出して使える。
　　このアナロジー（応用力）の感覚を磨いて、ス
　トックを活用できるようになれば、参謀としての
　能力は相当に高まる。

＊マクロの視点からメタ認識ができる
　目の前の事象をミクロだけで捉えず、マクロの視
　点からも捉える。すると自分の視座が引き上がり
　見えなかった世界が見えてくるはずだ。

＊　分析に頼りすぎない

・分析そのものがまったく意味をなさないわけでは
　ない。過去の延長線上に未来は置けないとしても
　未来につながる変化がすでに起こっている可能性
　は十分ある。
　　従って「今は非常に小さな変化だが、これが将
　来大きく変わったら、今までの前提条件が崩れる
　かもれない」という要素を見つけ、その要因や背
　景にあるものを読み解くことが非常に重要だ。
　こうした特異点や小さな変化の兆しを見いだす能
　力が、シナリオを描く力を高めてくれる。

＊　両極の見立てができる

・「本当にここまでのことがあるのか」というレベ
　ルのダウンサイズと、バラ色で夢のような未来と
　してのアップサイドと、両極に振り切ったシナリ
　オを描いておく。さらには、この２つを分けるフ
　ァクターが何かも見立てておくべきだ。
　　どちらに振れるかわからないことを前提として
　シナリオを考え、その上でどう意思決定するかを
　迫る力が」、現代の参謀には必須と言える。

＊　アントレプレナーシップを持つ

・参謀として経営層と対峙すると、つらい思いをす
　ることも多々ある。なぜこれほど朝令暮改が続く
　のか、といった恨みつらみを口にしたくなること
　もあるだろう。だがそれは、まだ経営が他人ごと
　である証かもしれない。それが自分ごとになれば
　経営層が何に悩み、葛藤しているかを、深く理解
　しようとする視点が生まれる。
　　自分ごととして経営に関わる覚悟を持てるか。
　それこそが、最終的に参謀が問われる能力なのだ

●　明日からでもできるトレーニング

＊　仕事の切れ目で振り返る

・１つのプロジェクトが終わったタイミングや、重
　要なフェーズを乗り越えた区切りなど、仕事の切
　れ目ごとに振り返りをするといい。
　　その際、「もう一度同じことをスタートからや
　り直すとしたら、どんなやり方をするか」を考え
　てみる。何をどう変えたらもっと質が高く、効率
　的な仕事の回し方ができたかを検証するのだ。
　　そして、そこから学びを得る。これを繰り返す
　ことが、生きた最良のトレーニングとなる。

＊間接学習でアナロジーを鍛える

・気になるニュースがあれば、そこから自分の仕事
　や自社にとっての意味に解釈し直し、示唆を見い
　だしてみる。これはアナロジー力を鍛えるトレー
　ニングになる。
　　世間で起こっていることが、自分の仕事や会社
　とどう結びつき、どんな意味をもたらすのか。こ
　の視点からニュースや情報を捉える習慣が、参謀
　としてのセンスを伸ばしてくれる。

＊　決めごとを定めて必ずやり続ける

・私は、ミーティングで使うドキュメンテーション
　は、シンプルに「キーメッセージは5枚、議論に
　必要な材料は20枚」で組み立てる。
　　枚数を制限するから、本当に議論すべき重要な
　ポイントを見極め、絞り込める。作業の優先順位
　もつけられる。苦労ＳＧひて集めた資料であって
　も、議論の本質ではないと判断したら捨てる、と
　いう見切りや損切りの感覚も養われる。

＊　メンタルな耐性がつく機会から逃げない

・メンタルが折れない強い心を養うためには、スト
　レス耐性がつく機会から逃げてはいけない。むし
　ろ自分を強くしてくれる機会と捉えて、そのチャ
　ンスを増やすべきである。
　　中でも理不尽に感じる場面こそ、メンタルを鍛
　える絶好の機会だと捉えてほしい。一見理不尽に
　思える経験を多く積んだ人ほど、メンタルタフネ
　スが身につくのは間違いない。

＊　自分のクセや弱みを定期的にチェックする

・　まず、自分のクセや弱み、さらには強みがどこ
　にあるかを理解する。それをもとに、「何ができ
　ればクセや弱みが改善されるか」「どうしたら強
　みはさらに磨かれるか」をチェックリスト化する
　　このリストをもとに定期診断することで、自分
　の成長を確認できる。

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立派な内容だ。
学校秀才の論文そのものだ・・・・などと、な～ん
か、素直でない爺さんだねキミは・・・・・

いつも斜に構えたコメントをしてちゃいかんでしょ
と自分を叱る　(💦💦💦）

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経営層は、参謀よりも広い視野で物事を捉えてい
る。従って、経営にとって重要な論点や課題が、
参謀の視野の外に存在するケースも多い。

自分ごととして経営に関わる覚悟を持てるか。
それこそが、最終的に参謀が問われる能力なのだ

中でも理不尽に感じる場面こそ、メンタルを鍛
える絶好の機会だと捉えてほしい。一見理不尽に
思える経験を多く積んだ人ほど、メンタルタフネ
スが身につくのは間違いない。

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こういう立派な論文を書ける人は、実際の実務で
も、立派な参謀役を果たせるのだろうか。

斜に構えているわけでも何でもなく、素直にそう
いう疑問を感じてしまいます。

話は変わりますが、安倍さんの突然の辞任で、総
理大臣になった菅さん。否、菅総理大臣。

彼は、安倍政権では間違いなく頼りになる参謀役
として内閣を支えてきたと思います。

タイプとしても参謀役が似合っている人物と思わ
れます。

その彼が名実ともにNO1になりました。

「地位が人を創る」という言葉があります。
彼は、客観的にみて、総理大臣らしい総理大臣に
「化ける？」ことができるでしょうか。

「参謀とリーダーを繰り返し経験しながら、あな
たが成長し、組織の成長が加速する」などとお調
子のいいことを唱えている我がコンサルタント。

菅さんが予想に反して「化けたら」面白い。いい
材料になる。そう考えている私です。

ケシカランでしょうか？？？

（おまけ）

「参謀としてのセンスを身につけたいなら、むし
ろ自分が知らない世界があることを面白がり、
自分に見えないものを見つけた時に喜びを感じら
れる感性を持つべきだ」

　アモリ通信のおかげで、ここはしっかり自分に
　当てはまってる、と、自己満足(^^♪

福島さんは、今回の内容の中で、特に琴線
に響く部分がおありでしょうか。

また、菅さんは総理大臣として、今度は参謀ではな
く、リーダーらしく化けると思われるでしょうか。

ご意見をお聞かせいただければ嬉しいです。

最後まで読んでいただきありがとうございます。

福島さんの幸運な日々を祈念します。

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  ＳＩＬマネジメント株式会社　
　代表取締役        福島清隆
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・お問合せE-mail: fukushima@sil-ms.jp

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