【アモリ通信４６９】 売上4兆円の中小企業
〇〇さん(^^♪
こんにちは。
SILアカデミー 1on1 オンライン顧問
ジョガーＦの福島清隆です。【専門は物流です】
本日のテーマは「売上4兆円の中小企業」です。
日経ビジネス 2024.03.18
ダイキン野生の経営
世界を制す4兆円の中小企業
P18~~~P46
PROLOGUE
アニマルスピリッツを解き放つ
PART1
北米1位へ得意技 ルールメーキング
PART2
新興国発、新興国へ 現地戦略は第2幕
PART3
欧米でもどぶ板営業 国は違えど凡事徹底
PART4
買収判断も事後報告 自立する社員たち
INTERVIEW
我々は中小企業 常に謙虚であれ
編集長インタビュー
ダイキン工業会長 井上礼之氏
社員を「野人」に育てる
（私見）
いきなりの私見ですが・・・・・
「売上4兆円の中小企業」などあり得ない話です
しかしながら、「体質的には中小企業。売上
利益は(超）大企業」。そういう企業はダイキン
をはじめとして、いくつか存在するのも事実。
共通して言えることは、どんなに大きな組織
になってもトップが「中小企業の社長の感性を
失っていない」ということです。
よく、「これからは【組織力】で勝つ」とか
いう言葉を耳にします。それを決して全面的に
否定するわけではありませんが、やはりトップ
に立つ人物にカリスマ性があり、組織全体への
影響力を保持していることが肝要だと私は思い
ます。
いきなり脱線？してはいけませんが、ニデッ
ク（旧：日本電産）の永守重信氏が完全に経営
の第一線を退いても、同社は今後も成長を続け
られるのでしょうか。多分、それは新たな本当
のトップの力量次第なのではないかと・・・・
PART3
欧米でもどぶ板営業 国は違えど凡事徹底
だから強い
ダイキンを象徴するエピソード P35
1.あなたはどう思う
幹部は社員と対話するとき、よくこの言葉を
投げかける。現場レベルでも浸透する「君は
どうしたい？」。そうして自ら考え動く人材
が育っていく。
2.財界人も驚く、超一流のファンサービス
毎年3月開催の「ダイキンオーキッドレディス
ゴルフトーナメント」では財界人100人超を招
待。社員が財界人の名前、顔や趣味を頭にた
たき込み、もてなす。心をわしづかみされた財
界人は数知れない。
3.買収した会社を喜ばせるためにフラダンス
買収したOYLとの最初の打ち合わせ場所に選ん
だのはハワイ。相手の心をほぐすため思いつい
たのがフラダンスでのお出迎えだ。社員約10人
が2カ月前から練習。受けは最高だった。
4.あらゆる壁を越える「FUSION（フージョン）
」 経営
短期と長期、海外と国内、生え抜きと中途、
自社と買収会社・・・。FUSIONとは、これら
の対立や分離を融合するという意味で、ダイキ
ンが重視する経営哲学だ。中期計画の名称でも
使用する。
5.上司が部下に「もっと歯向かえ」
部下は上司の熱い指導にしばしば驚かされる。
「もっと、かかってこい」と言われた社員も。
上司による本気で人に向かい合う姿勢が部下の
ポテンシャルを引き出すのがきっかけになる。
6.4月になると本社から役員が消える
新人研修をする4月になると本社から役員が消
える。会長、社長はじめ役員が新人研修をする
鳥取県の施設に詰めるためだ。人財育成にかけ
る労力は日本一かもしれない。
PART4
買収判断も事後報告 自立する社員たち P37
社員が自分の意思で動けることを重視
1.権限移譲を徹底、事後報告をとがめない
2.失敗も奨励、チャンスを与え続ける
3.出る杭は求める、やる気を尊重
私が見るダイキンの強さ
1.5流の人材を10倍成長させる
名和高司氏 一橋ビジネススクール客員教授
(前略）
また、遂行を決断した事業は絶対に成功させる
トップや幹部のコミット感に迫力がある。例えば
1995年の中国進出。以前の日本市場と同様、営業
先に足を運ぶ「べたつき営業」を展開した。ライ
バル企業に虎の子のインバーター技術を公開して
、市場での認知度を高めるなど、あらゆる手を尽
くして市場制覇を狙った。
カリスマ経営者である井上会長の引退後を心配
する声が多いのは承知している。しかし十河社長
は会長と共に、掲げた目標に対して現場をフォロ
ーし、実践させる今の経営の仕組みをつくってき
た。これを受け継げば誰がトップになっても、成
長を続けていくことはできると思う。 (談）
シリコンバレーの精神を古くから実行
竹崎雄一郎フェアリーデバイゼス最高戦略責任者
(前略）
ダイキンは、大企業でありながら、シリコンバ
レーの文化を持つ日本で珍しい会社だと思う。
シリコンバレーにあるスタートアップよりも先
に、革新的な企業に求められるその俊敏さや進取
の精神を体現していたと言ってもいいかもしれな
い。
(中略）
また、ダイキンは失敗を恐れて行動しない人が
ほとんどいないのではないか。失敗しても再びチ
ャンスが与えられることが担保されているからだ
ろう。実際、ダイキンの経営陣は社員に対して、
失敗はしても成功するまでやり切ることを強く求
めている。
日本の複数の大手企業と付き合ってきたが、ダ
イキンは一人ひとりの行動量や、自分ごとに対す
る意識の強さが圧倒的だ。恐らく、高い自由度が
それを支えている。
当然だが、打席に立ってバットを振った回数が
多いほど組織も人も強くなる。ダイキンはその数
が圧倒的でそれが組織の強みになっているのだと
思う。 (談）
INTERVIEW
我々は中小企業 常に謙虚であれ P40~~
ダイキン工業＋十河正則社長兼CEOに聞く
(前略）
中期経営計画は5年先のありたい姿を描きつつ
、3年先の目標数量を必ず実現する。2年経過すれ
ば5年先の姿をもう一度見直した上でそれを実現
する。短期と中期を融合して（FUSION)
させて計画を決め、実行してきました。
企業成長を後押ししたのが、「人が基軸の経営
」だと思います。昨今、人的資本経営の必要性が
叫ばれていますが、ダイキンは早くから着手して
きました。
私は役員会でもマネージャーの仕事の半分は人
材育成だと言っています。一人ひとりと向き合い
、各人の良さを最大限引き出すことに力を注いで
ほしいと。上司に見てもらっていると思えば、社
員の仕事への取組みは違ってきます。難しい仕事
から逃げず、ごまかさず、真正面から向かってい
くこができます。
(以下略）
編集長インタビュー P42~~p46
ダイキン工業会長 井上礼之氏
社員を「野人」に育てる
・買収企業では、人対人の関係が大切。買収後
2~3年は口を出さず一緒に考えることに徹する
ーー「野人」とはどういう人ですか
野性味があふれていて一匹おおかみで、上司
の言うことを聞かずにやりたいことをやっている
社員です。ダイキンには性善説に基づいて「出る
杭は認める」文化があります。褒めることはあっ
ても罰は少ない。だから、好き勝手にやる社員は
多いし、やってるやつが育つ。ダイキンに入社し
たら、人は丸くならないのです。
ーーそうすると、エンゲージメントも高いのでし
ょうか
退職率は3%台と低く、人材の定着率が非常に
高いです。定年後の再雇用率も製造業平均より高
く9割以上あります。社員が仕事に大きな生きが
いを感じ、そこで働き続けたいと思う職場環境を
つくるのが役員や幹部の仕事であると、30年前に
私は前の社長から言われました。それは今も大事
にしています。
社内には派閥もありません。30年前、17年ぶり
に赤字に陥ったとき、皆が派閥の影響を受けた行
動を反省し、それ以降なくなりました。赤字は経
営を変える絶好のチャンスですね。派閥をつくる
暇がないほど忙しいのと違いますか(笑）。役員は
海外を飛び回って、仕事に夢中になっていますか
ね。
〇 待つことで人は大化けする
不思議なことに、待つことで人は大化けする
ことがあるんです。私は人事部門が長かったです
が、この人がこんなことができると思わなかった
という人を何人も見てきました。人間の能力には
もともと大差がないと思います。だから、すべて
の人に可能性がるとの前提に立って接する方が得
策ですね。
＊＊＊＊海外展開に関して
ーー効果は大きいですね
技術供与により、中国のインバーター普及率
は数%から今では100%近くまで高まりました。
大事な技術を他社に供与するなんて異常と思われ
るかもしれませんが、巨大市場の中国でインバー
ター技術が普及したから世界市場にも広まった面
もあります。
＊＊＊グローバルサウスを攻めるに関して
生産体制においても、我々が取ってきた「（消
費地で清算する）最寄り化戦略」は限界がある。
インドを一大生産拠点にして、大量につくった
製品をアフリカなど他のグローバルサウスに持っ
ていくのがよいのではないかと考えています。
最寄り化戦略でコストを下げるのは難しいですが
（特定ｎ地域で）大量生産すればコストはいくら
でも下げられるからです。
――井上会長は社外にもファンが多い。社内でも
フォローの仕方が絶妙だと聞きます。何か技があ
りますか。
心構えとして聞く側に回ることですね。あとは
、普通、人を見るときに欠点から見てしまうけれ
ど、良いところはどこだろうと考えて接すると心
が安らかになります。そうでないと多くの人を使
っていけないですね。
社長になる前から、もう30年以上、毎晩、仏壇
の前に座り、1日を振り返っています。言い過ぎ
たとか相手を傷つけたとか反省すべきことが頭に
浮かんだら、翌日以降、優しい言葉で接してみた
りします。これで人間関係の修復を図ることがで
きるようになってきました。仏壇の前に座ると
心が休まりますよ。
(私見）
編集者インタビュー以前も価値ある内容に溢れて
いますが、むしろ、井上会長ヘのインタビューに
もっとボリュームを増やした方がよかったと感じ
ました(^^♪
編集者の最後の感想に・・・・・・
「この人がいなくなった後のダイキンが求心力
を維持できるのか、心配になります」とあります
やはり、「仕組み」も大切ですが、稲盛和夫流に
言えば、ひとそれぞれの「考え方×熱意×能力」
であり、そしてトップの器ではないかと思います
社外に積極的に悪い情報を出す企業は少ないでし
ょうし、ダイキンの社員の定着率は製造業平均よ
りいいとのこと。
こんな大企業で福利厚生に恵まれて、日本中、世
界中を飛び回りながらも、業績も居心地もいい中
小企業で働いているような感覚でいられたら・・
夢みたいな話に思えるのでしょうが、ある程度
ダイキンでは事実・現実なのでしょう。
これも素晴らしいのひとことです。
〇〇さんは、ダイキンという企業と仕事で
お付き合いされたことがおありでしょうか。ある
いはダイキンに勤務された方、今でも勤務されて
いる方を知っておられるでしょうか。そして、今
回の記事に違和感を持たれることがあるでしょう
か。
ご意見をお聞かせいただければ嬉しいです。
最後まで読んでいただきありがとうございます。
〇〇さんの幸運な日々を祈念します。
------------------------------------------
【アモリ通信】の『ジョガーＦ』です(^^♪
【SILアカデミー ペンタゴン・メソッド】
https://www.sil-ms.jp
2024年2月29日 JDネットセミナー録画 （1時間）
https://www.sil-ms.jp/159735.html
JDネット Management System (jdnw.jp)
ZOOMコンサル 90分×3回 （部門別収支報告書）
https://mgmtsys.jdnw.jp/document/425?partner_id=4748
