【アモリ通信１４３：変な経営】　　20180117　　

福島清隆　さん

こんにちは。

キャッシュフローコーチ　＆
　　　リスクマネージャーの福島清隆です。

本日のテーマは「 変な経営 」です。

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　澤田秀雄の”変な経営”挑戦日記

　NIKKEI TOP LEADER (日経トップリーダー）

　2017.09 「無人ホテル」にむけて一直線

　2017.10 権限移譲は十かゼロにする

　2017.11 満足度7割でも失格、撤退

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今回はユニークな経営者として著名な
澤田秀雄氏を取り上げます。

凡人とどこが違うのか、学んでみようと思います。

 

さわだひでお

1951年大阪府生まれ。高校卒業後、旧西ドイツの
マインツ大学に留学。帰国後の80年にインターナ
ショナルツアーズ（現HIS）を設立し社長に就任
旅行会社大手に育てた。

2004年会長に就任。10年後には赤字続きのハウス
テンボス社長に就任し、業績をＶ字回復させた。

16年にHISの社長に復帰。

*「変な経営」の「変な」とは、澤田社長の言葉
で、変化し、進化し続けることを意味する。

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2017.09 「無人ホテル」に向けて一直線

・8月1日、ロボットホテルとして3つ目となる
「変なホテル　ラグーナテンボス」が愛知県
　蒲郡市にオープンした

・変なホテルの運営上のポイントは二つある

　ロボットによる生産性向上
　快適さや楽しさといったサービス面の追求

　3号店は楽しさを重視した

　入り口
　親子３人の恐竜ロボットがお出迎え
　全長7mのお父さんロボットを正面に
　その横のフロントでお母さんと子供の恐竜
　ロボットが受付手続きを担う

　恐竜ロボットで統一した理由は、1、2号店で
　人型よりも、恐竜ロボットのほうが、子供
　を中心に圧倒的に人気が高かったら。

・楽しさの二つ目の特徴

　ロボットによるルームサービス

　お土産を購入した宿泊客の部屋に、ロボットが
　フロントから自動的に商品を送り届ける

　配達用ロボットに暗証番号を打ち込むとケースが
　開いてお土産を取り出せる

・テーマパークの入園料と駐車代を含め、1泊
　1万5900円（税込み、スタンダードツイン）
　で売り出すと8月の稼働率は約90%となった

・ロボットホテルとしての運営ノウハウは確立して
　いる

　100室に対し、スタッフは8名。総工費20億円を
　5年で回収するビジネスモデルで運営

・運営ノウハウを確立しているので都市部にも積極
　展開していく

　18年度末までに、東京で６拠点。大阪で3拠点を
　開設する予定

・新味を出し続ける

　拠点を増やすたびに生産性もしくはサービスで
　新しい取り組みをしてきた

　2号店では、室内コミュニケーションロボット
　として、音声認識だけではなく、タッチパネル
　操作もできるようにした

　3号店ではルームサービスのロボットも取り入れ
　ている

　1号店ではVR(仮想現実）の空間でカラオケが
　できるサービスを始めた

・生産性に関しても、追求の手を緩めない

　人員配置
　スタッフの人数や勤務時間は増やさず、管理でき
　る部屋数を増やす

　1号店は72室でスタートし、1年後に144室に拡大
　更に来年7月には200室にする旨準備中

・無人ホテルが誕生？

　同じスタッフが複数の拠点を管理する
　核となるホテルにスタッフを固めて配置し必要に
　応じて周辺のホテルをサポートする

　これがうまくいけば「無人ホテル」という究極の
　理想型が　現実味を帯びている

　今後オープンする東京では、近接する複数の拠点
　を6、7人のスタッフで管理できるように検討中

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2017.10 権限移譲は十かゼロにする

先月の「無人ホテル」の実現が現実味を帯びている
が、その為にはトップの発想力に加えて、それを
具現化する仕組みを整える必要がある。

・トップが新しい挑戦をする際、その仕組みは
　大きく二段階ある

　その一
　トップがなにをしたいと考えているか、正確な
　イメージを部下に伝える事

「受付や掃除など、あらゆる業務をロボットが自動
　で手掛けるホテルが理想形です」とかみ砕いて
　話す

　その二
　部下への任せ方

　最初に決めるのは部下への権限移譲の範囲
　全面的に私の責任でやるか、ほぼ全面的に部下に
　任せるかのどちらか

　任せると言いながら、実態はトップが口を出し
　まくるのでは部下の士気は下がり、自発的な考え
　も生まれない

　全面的に私の責任で推し進めるのは、失敗した
　ときに社員では責任を負いきれないような大きな
　プロジェクトの場合

　「変なホテル」のような規模を部下に丸投げする
　のはあまりに乱暴。

　しかし、軌道に乗った事業の改善や停滞した事業
　の軌道修正など、社員の責任で取り組めると私が
　判断したものは方針だけ伝えて後は部下に任せる

　これにより、私は全く新しい案件に集中できる

・「バラ祭」は社員主導で

　毎年5~6月に開く人気イベントの「バラ祭」
　今年は2000品種、120万本のバラが咲いた
　規模はアジア最大級だが、社員に任せている

　経営再建を引き受けた当初は、私が100%
  主導していたが、7年経った現在は私が60%で
　残り40%は部下に任せることができるように
　なっている

　一度任せたら、プラスにせよマイナスにせよ
　結果が出るまでトップが口を挟まない事

　しかし、現場の実情は自分で細かく把握している

　例えば、ハウステンボスの敷地内を定期的に自分
　で電動カートを運転して見て回り、部下だけで
　うまくいかないときはすぐフォローできるように
　していく

　案件ごとに少人数のチームを組んで進めることも
　ポイントである。
　メンバーは3~5人。サポートメンバーを入れて
　10人程度がまとまりがよい

　部下に任せてチームが発足した後は月1回ペース
　で報告を受け今後の方針を決める
　報告の中で重視するのは数字。
　売り上げと利益の推移をチェックする

　事業内容にもよるが、早ければ半年～１年で継続
　か撤退かの結論を出す

　結果が出ない原因は、ビジネスモデル自体か、
　チームリーダーのどちらかに原因がある

　半年や1年で結果が出ない事業もある
　その場合、売り上げの伸びを注目する
　改善の兆しが見られるなら、3年以上我慢する
　ことがある

・５年以上は我慢せず撤退

　それでも上限は5年

　新規事業は5年で初期投資を回収するのが私の
　基本スタンス
　単純計算なら、利益率が20%以上なら5年内で
　回収できる

　新規事業を実現するには、まず完成形を分り
　やすく部下に伝える
　そのうえで、仕事を任せる範囲とリーダーを
　決め、後は報告を受けて結果で判断する

　こうすれば、部下に多様なアイデアを出して
　もらい、実現可能性を素早く判断しながら、
　極力多くの挑戦の機会をつくることができる
　ようになる

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2017.11 満足度7割でも失格、撤退

・アンケートが形骸化する原因はいくつかある。

　満足度を5点満点で評価すると、相当感動するか
　反対に相当不愉快な思いをしない限り、日本人は
　真ん中の3点（普通）に評価しやすい

　こんな結果に「そんな不満がある訳でないから、
　現状維持でもいいだろう」と経営者も社員も安心
　し改善しようとしなくなる。

・ハウステンボスの場合、そんな甘い評価は許され
　ない

　５段階評価で、3.5評価（満足度7割）未満の
　アトラクションやイベントは初月から撤退

　4.0~4.5点でも改善が必須
　4.5以上でようやく合格

　ここまで評価基準を厳しくすると、経営者の私に
  も社員にも緊張感が生まれる。

・アンケートが形骸化するもう一つの原因は結果を
  行動に結び付けないことにある

　今年3月にオープンした「VRの館」の中の15種類
  の内の2種類は満足度が3.5未満だったので、既に
  やめた

　「ハウステンボス歌劇団」も改善を重ね満足度は
  4点を越えていた。
　しかし4.5以上をコンスタントに保つには何かが
  足りない

　「希望する席が確保できない」という不満が遠方
  のお客様から多いことが分かった。

　近場の人が早く来て見やすい席を取っていた

　そこで、指定席付きの宿泊プランを用意
　 WEBサイトで指定席の前売りを始めた
　満足度は4.5をコンスタントに超えるように
　なった

・アンケートの形骸化の理由はまだある

　結果を十分に分析しきれていない
　月末に出る集計結果を私が真っ先に見る
　アンケートの母数が少ないとやり直しを命じて
　叱ることもある。結果は前月比に注目する

　人気が高かったものも、徐々に満足度が下がる
　ケースがある
　責任者を呼んで原因を訪ね、一緒に改善策を考え
　る。それで上向かなければ、「飽きられた」
　と見て撤退する。」

・九州沖縄人口は5%減る

　「今と同じ仕事をしていたら先はない。
　5年後、10年後、僕はもう（引退して）
　ここにはいないかもしれない。もう知らないよ
　そのとき、未来をつくっていくのは君たちなん
　だよ」繰り返し社員にこの話をしている

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最初は2017.08の
「ハウステンボス世界展開の野望」から纏める
つもりでしたが、今でも長すぎるくらいなので
9月からの3ヶ月分にしました

北九州のスペースワールドは昨年遂に廃園となり
ました。

ロケーション的にはハウステンボスやオランダ村
より、スペースワールドの方が確実に行きやすく
人が集まりやすいのではないかと私は思います。
（ＪＲ鹿児島本線沿線：スペースワールド駅）

面積の違いで比較にならないとお考えでしょうか

以前から思っていたことですが、もし澤田氏が
スペースワールドの経営に乗り出していたら、
廃園に追い込まれることなく確実に成長発展し、
全く違う「現実」がそこにあるのではないかと？

実際、今回のアモリ通信で本気でそう感じる
ようになりました。

ひとりの経営者でこうも違うものかと。

 

福島さんは事業家としての澤田秀雄氏を
どのように評価されますか。

もし同氏がスペースワールドの経営に関与して
いたら、廃園に追い込まれるようなことはなかった
と思われるでしょうか。

 

ご意見をお聞かせいただければ嬉しいです。

 

最後まで読んでいただきありがとうございます。

 

福島さんの幸運な日々を祈念します。

 

 

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ＳＩＬマネジメントサポート　代表  福島清隆
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